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        職場鐵律:高層看決斷、中層看理解、基層看執行


        1


        由京東軼事引出的職場鐵律



        前段時間剛剛和順豐聯手抵制了阿里的菜鳥物流,這兩天,京東又和天天快速掐起來了。


        京東為什麼這麼拽?因為它引以為傲的自有物流系統憑藉12小時送達的快捷受到用戶信賴,助其在慘烈的電商大戰中突圍而出,並在2016年扭虧為盈。


        而如今作為傲嬌資本的物流系統,如果不是劉強東的強勢決斷,差點胎死腹中。


        當初劉強東在京東戰略會上,宣布要投入巨資建議物流派送體系后,立即遭到一名高管激烈反對,振振有詞,參會的不少人也應合。因為物流是重資產運營,意味著很長一段時間需要負債前行,何時盈利遙不可期。


        面對這種情景,劉強東平靜的說,京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執行。


        隨後,他看著那名高管說:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。


        一周后,這名高管的位置易人。


        看到這則軼事你如何想?劉強東太霸道,太強勢?高管太冤?


        不,這恰恰是劉身為一個公司領頭人應有的決斷。


        高管冤不冤?當時情景到底如何,不得而知。如果劉強東一開始就說明這是已經確定的決策,他再反對是該易人,如果是還在決策階段的話,他是有建議權的,就這麼被炒掉是有點被殺雞給猴看,向所有反對者展現他強力推行的決心。


        但這個小故事卻說明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者,卻優柔寡斷、不敢拍板,對於企業的發展絕對是災難;如果是執行層,卻不能做到令行禁止,反而天天和領導爭論對不對,做不做,再完善的決策最終也會付之東流。


        2


        高層看決斷、中層看理解、基層看執行



        日前,2017年《財富》世界500強排行榜正式發布。榜單顯示,中國上榜公司數量連續第十四年增長,在凈資產收益率榜上,華為居於中國公司的榜首。


        華為一直保持穩健的發展與其嚴謹的管理體系不無關係,華為的幹部管理經很簡單,用十五個字就可以概括:高層看決斷、中層看理解、基層看執行。


        意即評判一個高層是否合格主要看他的大局規劃和洞察力,看是否有決斷力能在關鍵事項上決定整個團隊前行的方向;而對中層的要求就是需要領會高層的意圖,能否將領導的戰略領會到位;而基層需要的則是不折不扣地執行力,將確定的事宜落實到每一個細節。


        所以,也有人把華為的這個理論以人的身體各部分來比喻,高層為大腦,必須負責思考和決斷,而中層為身軀,負責接受大腦的指令,並將它準確地傳達到四肢;而基層則為四肢,只負責遵照指令嚴格執行。


        為什麼強調這個?因為一流的戰略,如果不能得到徹底執行,也有可能背道而馳;而只要將戰略執行到底,就能徹底勝出。這就是為什麼大家都說「一流的戰略、二流的執行」不如「二流的戰略、一流的執行」的道理。


        關於這一點,在網上廣為流傳的華為一個小段子可以體現,一新員工,剛到華為時,就公司的經營戰略問題,寫了一封「萬言書」給任正非,任正非批複:「此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。


        為什麼?一個新員工,對企業毫無了解,對管理毫無經驗,卻討論經營戰略的問題,不知是哪來的自信?就這樣一入職就想著改天換地的人,又有什麼樣的耐心去做好手頭的事呢?


        華為的管理理念來自於領導力的一個非常有名的理論,就是拉姆・查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的:一個人在職業生涯的發展中,從最初獨立貢獻者,到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。而在每一次轉變過程中,他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調整,才能適應新的崗位要求。


        在這個理論中,拉姆・查蘭認為,在每一個階段,不同層級的人工作重點和所需能力都不同,只有意識到這一點並培養自己相應的能力,才能勝任崗位並不斷獲得晉陞。


        員工主要是管理自我,他的能力體現在職業意識、專業技能、高效率表現,屬於個人貢獻者;而開始往管理層上升后,重點則由管理自己轉向管理他人,管理經理、管理部門……最後到決策層,考驗的是對人對事的判斷和決策。


        他們不能犯戰略性錯誤,如果出錯將使整個公司付出慘重的代價;但同時他們又必須敢於拍板,勇於決策,這樣才能保證公司具有強大的執行力。

         

        3

        為什麼有的公司或員工卻背道而馳?


        但在現實公司管理中,卻經常出現兩個極端,一是一些公司管理奉行集體決策,大小事務都要上會表決,部門領導對於部門的事情沒有獨立的決策權,但對於不是自己部門的事情又有部分決策權;誰都不想放權但又不想承擔責任,最後經常導致很多事情會而不議,議而不決,決而不行,行而不果,大大降低公司的執行力,阻礙公司業務的快速發展。


        為什麼會出現這種情況?通常在於最高層或公司所在體制講究穩定至上,可以不出業績,但一定不能冒風險,不願意或不鼓勵個人去做決策,而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策;這樣即使出問題,也可以是集體決策來分擔個人所承擔的風險。


        而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上,就是對於公司或領導已經確定的戰略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位,而是不斷地去質疑、去抱怨公司的戰略,甚至以消極、敷衍的態度來應對。


        產生這種現象的原因主要有三種:



        1.員工或基層管理者受格局所限,或對於信息了解不足,站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題,自然無法理解公司有的戰略;


        2.公司的戰略或行為觸動了其自身利益,便以這種形式來做消極對抗;


        3.有的人在職場上養成了抱怨的習慣,什麼事都覺得自己高人一等,如果不表達一點異議似乎就不能體現出自己的聰明,通過抱怨刷存在感。


         


        4

        解決之道


        那面對這兩種情況,公司和個人都應該如何應對呢?


        高層不拍板,奉行集團決策的公司,除非有外力介入,打破原有的框架和格局,才能有所改變;靠內部反省而改變基本不可能。


        最有效的是直接換掉一把手,引入管理風格強悍的領導,實行管理層領導各盡其職,各負其責。在權責範圍內的,由直接領導決策;而戰略性、全局性的,由總經理最後拍板。


        而對於員工而言,如果你是一個想有一番作為的人,一定要避免進入這樣的企業,否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵,無法付諸實踐,時間和精力耗費在無盡的文檔、流程、討論、不了了之中。


        而對於第二種情況,如果公司想具備強大的執行能力,則必須在員工中樹立令行禁止的規矩,在討論階段,盡可以通過各種渠道反饋意見,但一旦公司決定付諸實施,則必須執行到位,而不是一直質疑和抱怨;員工對於情況了解不清楚產生誤會的,可以通過宣講讓員工有更多了解;而對於因為觸犯利益而反對的,則要求其必須配合整體戰略,要麼忍,要麼滾;而對於習慣於抱怨且沒有業績的,這種人早早請走為好,否則只會成為團隊中的負能量,消耗團隊其他人的精力和信心。


        對於員工而言,服從公司的戰略和決策是職場鐵律,因為你即使抗爭也不會有任何效果,反而會讓自己置於危牆之下。


        那怎麼辦呢?如果僅僅只是不理解,那就百分百地去執行,聽話照做准沒錯,盡到自己應有的職責。如果戰略和決策確實會損害你的利益,那就想想有沒有辦法改變自己不利的境地,在新的形勢下找到自己新的發展空間;如果沒有辦法改變,那可能就得考慮另尋良枝,而不是做報怨這樣的無用功了。


        因為每一次重大的變革,必以犧牲部分人利益為代價。而那種習慣於通過抱怨刷存在感的人只能自求多福了。


        身在不同的層級,工作重點、能力要求、價值體現都會有很大的改變。但如果我們沒有隨著身份的變化意識到這一點並刻意去調整、去提升,則舊有的工作習慣和理念會極大妨礙我們的進一步發展,甚至成為部門或公司進一步前進的障礙。


        打破舒適區,保持終身學習,是我們能夠不斷提升的關鍵所在;而撥高自己的格局,站在更高的層級去思考,去指導自己當前的行動,則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。

           

        本文作者:紅塵笑笑生

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        為什麼有的公司或員工卻背道而馳?


        但在現實公司管理中,卻經常出現兩個極端,一是一些公司管理奉行集體決策,大小事務都要上會表決,部門領導對於部門的事情沒有獨立的決策權,但對於不是自己部門的事情又有部分決策權;誰都不想放權但又不想承擔責任,最後經常導致很多事情會而不議,議而不決,決而不行,行而不果,大大降低公司的執行力,阻礙公司業務的快速發展。


        為什麼會出現這種情況?通常在於最高層或公司所在體制講究穩定至上,可以不出業績,但一定不能冒風險,不願意或不鼓勵個人去做決策,而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策;這樣即使出問題,也可以是集體決策來分擔個人所承擔的風險。


        而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上,就是對於公司或領導已經確定的戰略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位,而是不斷地去質疑、去抱怨公司的戰略,甚至以消極、敷衍的態度來應對。


        產生這種現象的原因主要有三種:



        1.員工或基層管理者受格局所限,或對於信息了解不足,站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題,自然無法理解公司有的戰略;


        2.公司的戰略或行為觸動了其自身利益,便以這種形式來做消極對抗;


        3.有的人在職場上養成了抱怨的習慣,什麼事都覺得自己高人一等,如果不表達一點異議似乎就不能體現出自己的聰明,通過抱怨刷存在感。


        本文作者:紅塵笑笑生


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